6. ESG ambities en doelen

Overzicht van doelen

Toelichting op onze doelen

Scope 1, 2, 3 en Circulariteit

Onze klimaatambitie is helder: scope 1 en 2 emissies reduceren wij naar nul in 2030. Dit betreft onze directe emissies uit mobiliteit en vastgoed (scope 1) en onze indirecte emissies uit ingekochte energie (scope 2). De voortgang monitoren wij op basis van werkelijke verbruiksdata. Gehuurde panden en overgenomen wagenparken vallen deels buiten deze doelstelling zolang wij hierop geen volledige sturingsmogelijkheden hebben. periodieke evaluatie bepaalt of aanvullende maatregelen nodig zijn om het reductiepad richting 2030 te borgen.

Voor Hoppenbrouwers ligt het zwaartepunt van onze milieu-impact in scope 3: de emissies in onze waardeketen, met name in ingekochte materialen, transport en verwerking aan het einde van de levensduur. Daarom sturen wij op een reductie van 6% CO₂ per euro omzet in 2030, ten opzichte van het basisjaar. Deze doelstelling is gebaseerd op een analyse van onze inkoopdata en emissiefactoren en wordt de komende jaren verder verdiept naar projectniveau. Door inzicht per project te creëren, kunnen we gericht sturen op ontwerpkeuzes, materiaalgebruik en ketensamenwerking. Vanaf 2030 rapporteren wij daarnaast structureel vermeden scope 3-emissies, zodat zichtbaar wordt welke bijdrage onze technische oplossingen leveren aan CO₂-reductie bij klanten.

Circulariteit is voor ons een instrument om zowel materiaalimpact als ketenemissies te reduceren. Wij hanteren 2023 als nulmeting en werken toe naar 50% circulaire inkoop in 2030. Dit betekent dat wij sturen op toepassing van materialen en producten met een aantoonbaar circulariteitskenmerk, verlenging van levensduur, inzet van refurbished oplossingen en reductie van primair grondstofgebruik. Restafval op onze vestigingen brengen wij terug naar maximaal 10% van het totaalgewicht. De voortgang monitoren wij via inkoopdata, afvalregistratie en projectspecifieke analyses. Jaarlijkse evaluatie bepaalt of bijsturing nodig is, mede in relatie tot technologische ontwikkelingen en marktcondities.

Veiligheid en gezondheid

Op dit thema hebben wij zowel doelen geformuleerd voor ons eigen personeel als voor de medewerkers in onze waardeketen. Ons principe is namelijk “we werken veilig of we werken niet”.

Onze meetlat is de Safety Culture Ladder (SCL), die wetenschappelijk is onderbouwd en gebaseerd op “hearts of mind” concept (bron Shell en Energy Institute).

Ten aanzien van trede 4 voor onze business unit Industriële Automatisering willen we het volgende bereiken:

• Injury frequency minimaal 10% lager dan de benchmark van Techniek Nederland.

• Veiligheid vergroten, bevorderen van samenwerking in bouwteams, en korting op inschrijvingen.

De voortgang willen wij evalueren aan de hand de jaarlijkse externe audit door Dekra. En in augustus komt een benchmark beschikbaar vanuit Techniek Nederland om de Injury frequency te monitoren.

Diversiteit in het bestuur

Wij willen een inclusieve werkgever zijn, waarin diversiteit vanzelfsprekend is bij zowel de instroom als in onze bedrijfsvoering, en waarbij de samenstelling van het bestuur een afspiegeling vormt van de organisatie als geheel.

Met diversiteit in het bestuur willen wij verschillende perspectieven en ervaringen samenbrengen om de kwaliteit van besluitvorming te vergroten. Een divers samengesteld bestuur vergroot de aansluiting bij onze medewerkers, klanten en de samenleving waarin wij actief zijn. Dit draagt bij aan innovatie, draagvlak en toekomstbestendige groei van de organisatie. De huidige balans willen we graag behouden met 40% vrouw in de directie en 25% vrouw in de RvC. Ook in leeftijd willen we een gezonde balans wat past bij dit niveau in de organisatie, waarbij we een vertegenwoordiging willen vanaf Generatie Y.

We zijn hier in 2024 mee gestart en bekijken jaarlijks of wij onze doelstelling halen en willen bijstellen.

Maatregelen

• Binnen recruitment is bewust aandacht voor diversiteit bij het invullen van een vacature. Het taalgebruik in vacatureteksten spitsen we toe op de te bereiken doelgroep: bijv. genderneutraal, culturele achtergrond of jongeren.

• Inclusie betekent dat iedereen gelijke kansen krijgt om door te groeien. Daarom hanteren we transparante salarissen in vacatureteksten. We belonen gelijkwaardig en voldoen aan de nieuwe wetgeving rondom gelijke beloning.

• Bij de samenstelling van het bestuur wordt gekozen voor de meest geschikte kandidaat. Wanneer kandidaten gelijkwaardig zijn, wordt nadrukkelijk gekeken naar een evenwichtige samenstelling en diversiteit. Daarbij maakt Hoppenbrouwers gebruik van wetenschappelijk onderbouwde assessments om tot een zorgvuldige en objectieve afweging te komen.

400 technische vrouwen in de techniek

Hoppenbrouwers wil een inclusieve werkgever zijn en het aantal (technische) vrouwen is daar een belangrijk onderdeel van. In 2030 is Hoppenbrouwers een inclusieve organisatie met 1200 vrouwen waarvan 400 in een technische functie. Dat zorgt voor een 70/30% verhouding organisatie breed. Voor technische functies zal dit op 90/10% uitkomen. Met technische functies bedoelen we medewerkers die werkzaam zijn in het primaire technische proces.

Borging en bijsturing van het doel 

Het past bij de ambitie van Hoppenbrouwers om door te groeien naar een organisatie van 1 miljard omzet met om en nabij de 4000 medewerkers en een realistische afspiegeling van het geslacht van onze medewerkers. Hierbij zijn veel stakeholders betrokken, zowel verantwoordelijke bestuursleden als onze HR afdeling en de operationele teams. Mogelijk moeten we bijsturen op dit doel, bijvoorbeeld in relatie tot het totaal aantal gewenste medewerkers in verband met de technologische ontwikkelingen. Het doel voor wat betreft het aantal technische vrouwen is een percentueel afgeleide hiervan. 

Maatregelen

• Binnen recruitment is bewust aandacht voor diversiteit bij het invullen van een vacature. Het taalgebruik in vacatureteksten spitsen we toe op de te bereiken doelgroep: bijv. genderneutraal, culturele achtergrond of jongeren. Meer uitingen van vrouwen in de employer branding, bijv. medewerkers aan het woord. Op structurele basis delen wij vrouwelijke succesverhalen via de interne communicatiemiddelen.

• We zetten ons ieder jaar actief in voor Girls' Day om meiden te enthousiasmeren voor techniek en te laten ervaren hoe veelzijdig en toekomstgericht ons vak is. Daarnaast zorgen we voor passende werkkleding voor vrouwen in de buitendienst en werken we continu aan een vrouwvriendelijke en veilige werkomgeving op onze projectlocaties. Ook kijken we kritisch naar onze universele arbeidsvoorwaarden, zodat deze aansluiten bij de wensen en behoeften van vrouwen.

Opleiding en ontwikkeling

Versneld en modulair opleiden

Onze ambitie om te groeien naar 1 miljard omzet en 4.000 medewerkers vraagt om een andere aanpak in instroom en ontwikkeling. Gezien de krappe (technische) arbeidsmarkt, investeren we in versneld opleiden en ontwikkelen van nieuw talent. Tegelijkertijd bouwen we aan een sterke instroom van onderaf, waardoor doorgroei en interne mobiliteit vanzelfsprekend worden. Onze ambitie is dat Hoppenbrouwers Academy een landelijke dekking heeft op een aantal strategische plaatsen in Nederland.

Opleidingsprogramma digitale transformatie

 In 2030 willen we uitgroeien tot een totaal technisch dienstverlener met een omzet van 1 miljard euro en 4.000 medewerkers. Om die groei mogelijk te maken, is digitalisering één van de belangrijkste pijlers binnen onze strategie. Door slim gebruik te maken van data, AI en automatisering kunnen we efficiënter, duurzamer en slimmer werken. Zo blijven we ook in de toekomst een voorloper in onze sector. Een essentieel onderdeel daarvan is het opleiden van medewerkers in deze digitale transformatie. Wat wij willen bereiken, is dat medewerker geleidelijk opgeleid worden om deze nieuwe vaardigheden te leren. In beginsel een groep van alle leiders, koplopers en gebruikers (bijv. vanuit werkgroepen). Deze groep breidt later uit met meer medewerkers. Dit is het ‘basisprogramma’, naar verwachting komen uit alle verbeterprojecten ook nieuwe opleidingen om medewerkers deze vaardigheden te leren. 

Talent- en leiderschapsontwikkeling

Door de groei van Hoppenbrouwers stromen steeds meer nieuwe leiders in. We geloven dat een groot deel hiervan voortkomt uit interne doorgroei, aangevuld met externe instroom waar nodig. Daarom investeren we niet alleen in het ontwikkelen van talent en het creëren van doorgroeipaden, maar ook specifiek in het opleiden van deze nieuwe leiders in hoe wij het bij Hoppenbrouwers doen. Zo creëren we ons eigen ecosysteem en creëren we duurzame inzetbaarheid op de lange termijn. We willen 75% van onze sleutelposities intern vervullen. Zo borgen we onze cultuur, kennis, versterken we zelfsturing en zorgen we voor faciliterende leiders voor onze teams. Binnen onze organisatie zijn leiders aanwezig op verschillende niveaus. Voor al deze niveaus ontwikkelen we gestructureerde opleidingsprogramma’s, aangevuld met talentprogramma’s die interne doorgroei stimuleren. Zo bouwen we aan een toekomstbestendige leiderschapspijplijn die de groei van de organisatie ondersteunt en de borging van onze cultuur waarborgt.

Het doel is bepaald op basis van strategische groeiverwachtingen en HR-data over doorstroom en uitstroom. De analyse laat zien dat interne doorgroei naar leiderschapsrollen cruciaal is om cultuur en continuïteit te behouden, aangevuld met externe werving waar de interne pijplijn tekortschiet. Onderzoek van onder andere Gallup, HBR & CIPD, Van der Heijden en TNO toont aan dat investeren in leiderschap cruciaal is voor retentie, motivatie en cultuurbehoud. Interne doorgroei vormt daarbij een belangrijke motor voor duurzame inzetbaarheid, aangevuld met externe instroom waar nodig.

We voeren een jaarlijkse evaluatie uit die bepaalt of bijsturing nodig is. Interne doorgroei meten we door te kijken naar leiderschapsposities, deelname aan leiderschapsprogramma’s en de feedback van deelnemers.

Strategische ambities ondersteunen met opleidingsstructuren

Onze strategische ambities zoals groei, verduurzaming, digitalisering en innovatie, vragen om structurele verankering in leren en ontwikkelen. 

Wij kiezen voor een opleidingsstructuur die zichtbaar gekoppeld is aan iedere strategische pijler. Voor elk thema (bijv. duurzaamheid, digitalisering, veiligheid) zijn leerpaden en ontwikkelprogramma’s ingericht die meetbaar bijdragen aan het realiseren van de strategische doelen. Dit sluit aan bij de strategische koers van de organisatie en de business units, en wordt voortdurend bijgesteld op basis van nieuwe inzichten en ontwikkelingen. Voor elke strategische doelstelling wordt een specifieke opleidingsaanpak gekozen die bijdraagt aan het realiseren van deze ambities. Onderzoek (Aguinis & Kraiger, 2009; Noe et al., 2014; Santos & Stuart, 2013) laat zien dat opleidingsprogramma’s die direct gekoppeld zijn aan strategische doelen leiden tot hogere productiviteit, innovatie en prestaties. Reviews (o.a. Springer, 2020) bevestigen dat juist deze strategische verankering cruciaal is om ambities daadwerkelijk te realiseren.

Jaarlijkse evaluatie bepaalt of bijsturing nodig is. KPI’s zijn per programma afhankelijk van de strategische doelstelling en ambitie. Er wordt getoetst of de opleidingsaanpak voldoende bijdraagt aan het realiseren van de doelstelling. Interne stakeholders betreffen bestuur, HR, L&O, businessunits en betrokken leidinggevenden. De externe stakeholders zijn opleiders, onderwijsinstellingen en de brancheorganisatie.